Das 2021 neu in das Qreativraum-Unternehmenslogo aufgenommene Schlagwort „Innovationsperformance“ steht als Begriff so (noch) nicht im Duden und bedarf daher vielleicht einer kurzen Erläuterung.
Im englischen Sprachraum ist „Innovation performance“ hingegen schon länger bekannt. In einer McKinsey-Veröffentlichung aus dem Jahr 2013 werden acht Kernpunkte („Essentials“) beschrieben, die sich durch Auswertung einer Datenbank mit Eintragungen von mehr als 2500 Managern aus 300 Unternehmen ergeben haben. Demnach können alle Unternehmen die Wirksamkeit ihrer Innovationsanstrengungen durch eine sinnvolle Aufstellung bzw. Entwicklung geeigneter Maßnahmen zu diesen acht Fragekomplexen auf strategischer Ebene unterstützen:
- Ambition: Sehen Sie für Ihr Unternehmen Wachstum durch Innovation als absolut erfolgskritisch an, und haben Sie über die Hierarchiestufen hinweg ein Zielsystem aufgebaut, welches dies widerspiegelt?
- Priorität: Investieren Sie in ein strategisch kohärentes, hinsichtlich Umsetzungsrisiken ausgewogenes Portfolio an Projekten, und sind diese Projekte ausreichend mit Ressourcen unterstützt, um erfolgreich sein zu können?
- Entdeckung: Verfügen Sie über umsetzbare und differenzierte Geschäfts-, Markt- oder Technologieerkenntnisse, aus denen Sie überlegene Werteversprechen ausbauen?
- Weiterentwicklung: Beschäftigen Sie sich mit neuen Geschäftsmodellen welche Ihnen für die Zukunft absicherbare, robuste und skalierbare Profite verschaffen?
- Beschleunigte Geschwindigkeit: Sind Sie Ihrer Konkurrenz bei der Entwicklungsgeschwindigkeit und Erfolgsrate von Produkteinführungen voraus?
- Skalierung: Positionieren Sie Ihre Innovationen in den dafür relevanten Märkten und Segmenten mit der richtigen Konsequenz, um bestehende Potenziale zeitnah zu heben?
- Erweiterung: Ist die Schaffung und Nutzung externer Netzwerke einer Ihrer Erfolgsfaktoren?
- Mobilisierung: Sind Ihre Mitarbeiter hinlänglich motiviert, belohnt und so organisiert, um wiederholt Innovationen hervorzubringen?
Eine von McKinsey durchgeführte statistische Auswertung zeigt: Unternehmen können umso eher erwarten, in ihrem Wettbewerbsumfeld zum Top-Performer zu werden, je mehr der genannten Kernpunkte sie adressieren. Die Studie teilte die Unternehmen dazu in vier Quartile aufsteigender Performance auf. Das erste Quartil wurde den am schlechtesten performenden Unternehmen und das vierte Quartil den Top-Performern zugeordnet. Im Resultat befanden sich Unternehmen, welche zu keinem der Kernpunkte Kompetenz aufwiesen, überwiegend (56%) in dem am schwächsten abschneidenden Viertel. Eine Zugehörigkeit zur Spitzengruppe war bei diesen Unternehmen hingegen eine Ausnahme (7%). Interessant ist, dass schon die Befassung mit einem einzigen Faktor geeignet scheint, die Wahrscheinlichkeit einer Zugehörigkeit zur schwächsten Gruppe von 56% auf 34% zu reduzieren. Dies sind offenbar die berühmten „Low-hanging-fruits“, wo also bereits ein überschaubarer Aufwand zu einer deutlichen Steigerung führen kann. Unternehmen, welche 5 der Faktoren realisiert haben, können mit 73% Wahrscheinlichkeit erwarten, zur oberen Leistungshälfte zu gehören. Und Unternehmen, welche sich zu 7 oder sogar allen 8 Faktoren bekennen, gehören überwiegend (59%) zur Spitzengruppe des obersten Viertels.
Nun ist Innovationsperformance allerdings mitnichten auf die strategische Dimension beschränkt. Jeder Entwicklungsleiter und -mitarbeiter weiß, dass auch jedes einzelne Entwicklungsprojekt immer bestimmte Ansatzpunkte aufweist, welche am Ende den entscheidenden Ausschlag zwischen Erfolg und Misserfolg geben können. Wenn man auch hier wiederum 8 Faktoren benennen will, dann gehören zu diesen Ansatzpunkten für systematische Innovation auf operativer Ebene aus meiner Sicht:
- Fokus: Zielgerichtetes Vorgehen nach strategischen Vorgaben.
- Verständnis: Früher Kundenkontakt, um über Gespräche dessen Probleme bzw. Zielsetzungen zu verstehen und Empathie aufzubauen.
- Feedback: Einbeziehung des Kunden durch Feedbackschleifen zu möglichst frühen Prototypen im Entwicklungsstadium.
- Professionalität: Nutzung der jeweils besten verfügbaren Ressourcen und Kompetenzen zur Zielerreichung.
- Werkzeugeinsatz: Sinnvolle Werkzeugnutzung zur Aufzeigung weiterer Alternativen über den Projektreifegrad hinweg.
- Lösungswettbewerb: Aktive Entscheidung zwischen mehreren grundsätzlich möglich erscheinenden Lösungsalternativen gemäß benannter und bekannter Kriterien.
- Akzeptanz der eigenen Begrenztheit: Offenheit im Umgang mit unsicheren Entwicklungsergebnissen und frühzeitige Indikatoren, um zu erkennen, wenn etwas nicht geht. Hierzu gehört auch der innere Frieden mit diesem Befund.
- Absicherung: Durchführung von IP-Maßnahmen; Erwägung und Durchführung von Schutzrechtsanmeldungen zu geeigneten Zeitpunkten
Als Manager ist man in der Regel davon überzeugt, dass sich die Leistungsfähigkeit eines Systems nur dann wirklich gezielt verbessern lässt, wenn auch ein geeignetes Messinstrumentarium zur Verfügung steht, um diese Leistungsfähigkeit bestimmen oder zumindest abschätzen zu können. Hat man dieses Messinstrumentarium nicht, bleibt die Effektivität von ergriffenen Maßnahmen ungewiss. Man versteht letztlich also nicht, ob diese eine positive, negative oder auch gar keine Auswirkung auf das Leistungsverhalten erbracht haben.
Grundsätzlich gilt dies natürlich auch im Innovationsbereich. In der Praxis zeigt sich aber, dass viele Unternehmen Schwierigkeiten haben, ein für sich passendes Messsystem aufzubauen. Dieses muss einerseits offen genug sein, um Innovation nicht von vornherein Möglichkeiten zu verbauen, gleichzeitig jedoch eine ausreichende Griffigkeit für das Management aufweisen. Numerische Indikatoren wie ein prozentualer Umsatzanteil, absolute Deckungsbeiträge durch neue Produkte oder die Anzahl jährlich angemeldeter Schutzrechte und Ähnliches finden sich bei vielen Unternehmen. Diese haben jedoch in der Regel das Problem, dass sie im einzelnen Entscheidungsfall während des Innovationsprojekts keinerlei wirklich sinnvolle Hilfestellung bieten. Nicht zuletzt aus diesem Grund ist es gängige Praxis in sehr vielen Unternehmen, allfällig notwendige Weichenstellungen zu Innovationsprojekten auf entsprechende, meist hochrangig besetzte Entscheidungsgremien zu konzentrieren. Diese sind bei ihren Entscheidungen zunächst nicht auf die Verwendung bestimmter Indikatoren festgelegt, sondern bewerten und entscheiden jedes Einzelthema nach bestem Wissen und Gewissen.
In solchen Fällen kann nach meiner Überzeugung eine eher „weiche“ Kennzahl wie z.B. die allgemeine Zufriedenheit des oberen Managements oder des Entscheidungsgremiums mit der wahrgenommenen Innovationsperformance sinnvoller sein, als zwanghaft numerische KPIs zu definieren, von denen jeder weiß, dass sie allenfalls Krücken sind, die zudem von einer lernenden Organisation auch über kurz oder lang unterlaufen werden. Dennoch ist es natürlich sinnvoll, wenn ein Unternehmen seine Performance regelmäßig reflektiert, den Aufwand in Relation mit dem Nutzen stellt, einen Vergleich mit anderen Unternehmen des engeren oder weiteren Branchenumfelds anstellt und einfach versucht, sich hinsichtlich der eigenen Innovationsperformance nach und nach zu verbessern. Gemäß einer Studie von Birchall et al. aus dem Jahr 2011 kann dies beispielsweise auch damit beginnen, sich überhaupt einmal über die tieferen Ziele der eigenen R&D-Aktivitäten klar zu werden. „Umsatzwachstum“ erfordert keine lange Überlegung, aber für die meisten Unternehmen werden bei einer solchen Reflektion letztlich auch weitere Faktoren wie „Arbeitgeberattraktivität“, „Kundenbindung“ oder „Gesellschaftlicher Problemlösungsbeitrag“ mit auf der Liste stehen. Diese sollten von einem sinnvollen Messsystem zur Innovationsperformance nicht vernachlässigt werden.
Die Hilfestellung bei der Steigerung der Innovationsperformance ist das zentrale Leistungsversprechen des Unternehmens Qreativraum. Ob strategisch, operativ oder bei der Ausgestaltung und Implementierung eines sinnvollen Messystems: Wir helfen Ihnen hierbei gerne. Kontaktieren Sie Qreativraum hier.
Bert hat 20+ Jahre Erfahrung im operativen Innovationsmanagement von B2B Unternehmen, insbesondere im Maschinen- und Anlagenbau. Er ist seit vielen Jahren ebenfalls als Trainer und Dozent für Kreativitäts- und Innovationsmethoden in verschiedenen Firmen und Hochschulen aktiv.
- Trends und Megatrends aus Ingenieurs-Sicht - Februar 20, 2024
- Von Szenario-Trends zu konkreten Handlungsoptionen - November 9, 2022
- Einsatz einer erweiterten Stakeholder-Analyse zur Abschätzung der Nachhaltigkeit von Projekten - September 25, 2022